產(chǎn)品性質(zhì)對生產(chǎn)線(xiàn)的功能安排和配置有著(zhù)決定性的影響，所以我們了解生產(chǎn)線(xiàn)的第一步，也是關(guān)鍵的一步就是先了解一下這個(gè)產(chǎn)品的性質(zhì)包括：
1. 基本的工藝流程（生產(chǎn)的步驟，先做什么后做什么，了解哪個(gè)步驟為核心）
2. 基本的生產(chǎn)原理（例如藥品在生產(chǎn)線(xiàn)經(jīng)過(guò)什么樣的化學(xué)反應才得到，只要了解大概即可）
3. 銷(xiāo)售和質(zhì)量屬性，比如產(chǎn)品的市場(chǎng)性質(zhì)（滿(mǎn)足客戶(hù)什么需求？），客戶(hù)主要注重產(chǎn)品的什么指標？哪些指標是質(zhì)量控制的重點(diǎn)？哪個(gè)生產(chǎn)工藝會(huì )對這個(gè)指標產(chǎn)生重大影響？
4. 勞動(dòng)力密集型？技術(shù)密集型？資本密集型？
5. 所需的主要原材料有哪些（不需要面面俱到，只要知道核心的部分）
6. 企業(yè)的生產(chǎn)策略：備貨型生產(chǎn)還是按訂單生產(chǎn)（對于服飾類(lèi)的輕工業(yè)考慮淡季和旺季的影響都會(huì )有一定的備貨生產(chǎn)，而對于大型機械的重工業(yè)只能是按訂單生產(chǎn)）
生產(chǎn)線(xiàn)給人直觀(guān)的接觸包含以下幾點(diǎn)：
1，車(chē)間是否無(wú)雜物、物品堆放分類(lèi)明確、行到通暢
2，車(chē)間無(wú)論設備還是物料的堆放是否有序整齊、標記明確、合理科學(xué)
3，車(chē)間是否能及時(shí)清理余料和殘料
4，車(chē)間是否清潔衛生（包括物品或者工具）
5，車(chē)間員工的操作是否熟練和工作是否井然有序
以上5點(diǎn)其實(shí)就是5S： 整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE））。也是評價(jià)一個(gè)車(chē)間管理或者生產(chǎn)管理的基本原則，也是我們進(jìn)入車(chē)間的直觀(guān)感受，如果5S都未能做到那么這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)管理注定是效率低下的。
進(jìn)一步觀(guān)察生產(chǎn)線(xiàn)：
1、車(chē)間布局是否有明確的區域劃分？例如：作業(yè)區、備料區、半成品/成品堆放區、線(xiàn)邊倉、進(jìn)料通道。一般區域之間會(huì )用虎紋線(xiàn)劃出一個(gè)人行通道（人行通過(guò)線(xiàn)十分流暢，不能有磕磕碰碰），每個(gè)區域皆有醒目的標示。區域設置的合理程度也應該在考慮范圍，比如備料區應該切近作業(yè)區，半成品堆放不能過(guò)多占用產(chǎn)品流轉通道，進(jìn)料通道應該直接和線(xiàn)邊倉相連等。
2、車(chē)間作業(yè)員工是能明確區分其工種？對于勞動(dòng)力密集型為主的中國制造業(yè)必定在一個(gè)車(chē)間內會(huì )有多個(gè)工種，車(chē)間內不同工種的工人所穿工作服不同（例如焊接是藍色，質(zhì)檢是黃色等），這樣顯而易見(jiàn)的區分好處就是便于車(chē)間的人員管理、一線(xiàn)員工考核和作業(yè)安排，也同時(shí)側面反映了對專(zhuān)業(yè)化作業(yè)的重視。
3、只要有一線(xiàn)員工在的每個(gè)工作崗位，是否都有SOP操作手冊？這點(diǎn)是考量這個(gè)車(chē)間是否實(shí)行了精益管理的關(guān)鍵一步。SOP就是標準作業(yè)手冊，主要內容包括：本工作崗位的功能，本工作崗位員工的職責，具體需要做的操作（分解到每個(gè)具體動(dòng)作，我們稱(chēng)之為標準動(dòng)作），作業(yè)質(zhì)量要求，與上下工藝流程之間如何銜接，常規問(wèn)題如何處理，如果發(fā)生異常情況時(shí)的緊急對策等。SOP手冊的存在意味著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)是遵循了嚴格的標準化作業(yè)（至少制定了標準化作業(yè)的規范），有了明確的生產(chǎn)管理目標，是管理意識的體現，也決定了生產(chǎn)有序的程度，SOP手冊也是考核一線(xiàn)員工業(yè)績(jì)和績(jì)效的重要依據和參照。
4、我們因此可以拿起SOP手冊對照上面的說(shuō)明觀(guān)察一線(xiàn)員工是否按照規范操作，作業(yè)是否有效率，如果不規范是否有人會(huì )督促改正？同樣每臺機器及重要物料的使用都要有作業(yè)說(shuō)明書(shū)，規范操作和應急處理。
5、是否有質(zhì)量追溯流程？產(chǎn)品從原材料投入到后面的成型是一個(gè)非常長(cháng)的過(guò)程，期間可能要經(jīng)過(guò)多個(gè)工藝流程，如果產(chǎn)品在終檢時(shí)發(fā)現問(wèn)題，怎么知道這是哪個(gè)工藝流程造成，誰(shuí)負責的，應該從哪里改進(jìn)，是否能夠返工？是否能夠及時(shí)避免未來(lái)產(chǎn)品也出此問(wèn)題？這就需要完整的追溯流程，無(wú)論是用信息化手段還是人工傳遞的紙質(zhì)單據，產(chǎn)品質(zhì)量的追溯流程無(wú)論對什么類(lèi)型的企業(yè)而言都是至關(guān)重要！筆者在太陽(yáng)能企業(yè)時(shí)，每個(gè)組件都會(huì )有一張流程卡，流程卡上有多項重要的關(guān)鍵工藝流程，每經(jīng)過(guò)該流程需要負責該生產(chǎn)業(yè)務(wù)的作業(yè)人員簽字，并且要求該段工藝流程的質(zhì)檢員寫(xiě)明質(zhì)檢結果，終檢一旦出現問(wèn)題可以立刻抽出流程卡來(lái)獲取流程和作業(yè)信息。
6、生產(chǎn)看板是否能提供完善的生產(chǎn)信息？生產(chǎn)看板的信息基本會(huì )包括例如：在制的工單，工單的計劃產(chǎn)量和實(shí)際產(chǎn)量，報廢率，作業(yè)時(shí)間等。生產(chǎn)看板，無(wú)論是電子式的還是真正的白板都需要實(shí)時(shí)更新以便生產(chǎn)管理人員及時(shí)掌握生產(chǎn)情況，做一線(xiàn)調度。
7 車(chē)間物料流轉是否有單據？也可是說(shuō)是否有完整的車(chē)間物料管理制度？從物料管理角度來(lái)講，車(chē)間物流如下：
從物料控制的規范性上來(lái)說(shuō)，以上流程圖中每個(gè)節點(diǎn)之間的退料、發(fā)料、完工入庫和暫放都要有依照相應的出入庫單據或者物料流轉單據執行，線(xiàn)邊倉和線(xiàn)上倉都要求有相應的物料卡記錄每個(gè)物料收發(fā)情況，做到按單操作有單可依，因為這個(gè)涉及到后面的物料盤(pán)點(diǎn)和WIP清理，對于一般中小型制造業(yè)可能沒(méi)有線(xiàn)上倉的概念，也沒(méi)有暫放區域，所以主要的單據流程集中在從大倉庫發(fā)料到車(chē)間線(xiàn)邊倉然后車(chē)間線(xiàn)邊倉直接發(fā)料到車(chē)間作業(yè)區，產(chǎn)品完工入庫的單據流上。但無(wú)論單據流是復雜還是簡(jiǎn)單，物料管理的賬務(wù)處理必須依照單據執行。
現場(chǎng)看到的一切不合理之處： 問(wèn)題為什么存在？原因是什么？能否改進(jìn)？為什么不改進(jìn)？改進(jìn)需要什么條件？獲取信息，深入挖掘信息找到背后的原因，然后傾聽(tīng)和吸收別人的反饋。
更加深入生產(chǎn)線(xiàn)去了解業(yè)務(wù)：
1-深入車(chē)間整體制度建設。任何企業(yè)都要按照制度運行，做到有依有據，完善車(chē)間的制度和規范，明確職責和崗位。車(chē)間的制度主要包括人員管理、操作控制、物料管理三大類(lèi)。每一項制度都需要圍繞生產(chǎn)的實(shí)際運行。
2-深入產(chǎn)品質(zhì)量。全面推行ISO質(zhì)量體系，定期實(shí)行產(chǎn)檢。關(guān)鍵流程的質(zhì)量控制是否可以繼續提高，如何提高？尋找造成報廢率的主要原因是什么，客戶(hù)給予的產(chǎn)品質(zhì)量反饋更側重于哪方面，我們是否有改進(jìn)的余地和空間，我們的質(zhì)量對比行業(yè)內競爭者處于什么水平。如果是原材料限制，是否可以增強進(jìn)料檢的力度甚至考慮更換供應商，如果產(chǎn)品質(zhì)檢經(jīng)常出問(wèn)題是否應該成立專(zhuān)題攻關(guān)小組克服。若有外包工藝，可以考慮向OEM商輸出本企業(yè)成熟的生產(chǎn)管理制度、工藝配置需求以及質(zhì)量考核體系，建立OEM商協(xié)助成長(cháng)平臺，幫助OEM建立適應本企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量需求的規范生產(chǎn)管理體系。
3-深入研究SOP手冊和觀(guān)察員工操作，是否有存在任何非增值作業(yè)，改善標準作業(yè)動(dòng)作將非增值作業(yè)消除。
4-深入研究班次安排。現有的排版作業(yè)是否合理，產(chǎn)量是否控制均衡，晚班和早班工作負荷是否有較大差距。
5-深入工藝開(kāi)發(fā)。現有工藝安排是否能夠改進(jìn)，工藝流程的安排是否合理，能否有新方法可以改善Cycle Time，新物料測試能否在不影響正常產(chǎn)品的生產(chǎn)情況下開(kāi)展。根據市場(chǎng)反饋，研究新產(chǎn)品，確立新品導入流程，與產(chǎn)品舊產(chǎn)品切換做到緊密結合。
6-完善車(chē)間盤(pán)點(diǎn)。車(chē)間盤(pán)點(diǎn)，并不僅僅是財務(wù)的月盤(pán)和年盤(pán)，對車(chē)間而言首先應該控制庫存，然后必須開(kāi)展日盤(pán)點(diǎn)：每班員工交接時(shí)的盤(pán)點(diǎn)，確認交接的數量（包括核對單據和賬務(wù)，清點(diǎn)WIP在制品，核對線(xiàn)邊倉和線(xiàn)上倉物料卡和實(shí)物留存數量，更新盤(pán)點(diǎn)記錄）。對于月盤(pán)和年盤(pán)按照財務(wù)的制度執行。
7-深入供產(chǎn)銷(xiāo)一體化管理。生產(chǎn)不應該同供應鏈和銷(xiāo)售脫鉤，生產(chǎn)計劃的安排應該遵照銷(xiāo)售計劃執行，而生產(chǎn)計劃也決定了采購供應計劃，定期召開(kāi)供產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調會(huì )議，協(xié)調各業(yè)務(wù)部門(mén)作業(yè)，確保生產(chǎn)平穩運行，及時(shí)預警市場(chǎng)變動(dòng)。當市場(chǎng)下行時(shí)，應該及時(shí)削減產(chǎn)能清理庫存，同時(shí)減少采購，減少現金積壓風(fēng)險。這也就是所謂的MRP。
8-深入人員管理。人員管理包括職能劃分和考核激勵。檢討現有的崗位劃分是否合理有效，工作量和職責是否平衡，是否有冗余，現有的考核公正嗎？從學(xué)習曲線(xiàn)的角度來(lái)講，越單一的操作員工上手越快，執行效率越高，一般而言工廠(chǎng)人員管理應該將大工藝切分成小工藝（注意這里的小工藝僅為人員管理服務(wù)，并非工藝部門(mén)劃分的實(shí)際工藝流程），每個(gè)小工藝原則要則操作簡(jiǎn)單能讓員工盡快上手熟練作業(yè)，這樣意味著(zhù)員工作業(yè)簡(jiǎn)單明確，容易編制完善的SOP手冊，減少非增值作業(yè)實(shí)現標準化生產(chǎn)，但也意味著(zhù)員工替代性強而且不人性化，建議在保證操作熟練和不影響生產(chǎn)的情況下實(shí)行輪崗制度。激勵和考核，需要深入員工的工作而非高高在上的一刀切，一刀切只會(huì )造成消極的氛圍。生產(chǎn)線(xiàn)需要訂立自己的KPI考核體系，建議實(shí)現對所有一線(xiàn)員工做一次問(wèn)卷調查，包括年齡、性別、工種、技能水平、工作時(shí)間、建議改進(jìn)點(diǎn)、收入、期望，綜合員工的實(shí)際業(yè)務(wù)能力和生產(chǎn)實(shí)際訂立完善科學(xué)的激勵考核體系。
9-深入產(chǎn)品管理。不少生產(chǎn)企業(yè)在每道工藝流程都會(huì )結存一定的在產(chǎn)品，而在產(chǎn)品的過(guò)多堆積體現了各道工序之間產(chǎn)能的不平衡和車(chē)間在產(chǎn)品管理的高風(fēng)險。由于在產(chǎn)品是前面各道工序的料工費合計，所以報廢或者破損的話(huà)損失十分大，往往車(chē)間盤(pán)點(diǎn)的重點(diǎn)也是在產(chǎn)品，從成本核算意義上對在產(chǎn)品結存的合理處理對成本影響甚大。從生產(chǎn)管理角度而言，車(chē)間的首要目標是減少庫存，所以在產(chǎn)品應該盡量維持一個(gè)低水平，在規劃生產(chǎn)線(xiàn)和做產(chǎn)能調度時(shí)應該充分考慮在產(chǎn)品的產(chǎn)出情況，車(chē)間在產(chǎn)品堆放區域的面積和流轉通道。車(chē)間應當有在產(chǎn)品管理制度控制在產(chǎn)品的產(chǎn)出量、堆放量和堆放時(shí)間。
重要的一點(diǎn)：營(yíng)造一個(gè)氛圍和創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境：一個(gè)人人都愿意大膽提出改進(jìn)意見(jiàn)的氛圍，一個(gè)人人都有渠道反饋自己意見(jiàn)的環(huán)境。
